Il management deve investire in business intelligence. Una soluzione? La ruota di “Tullio”

Investire su sistemi di business intelligence per adattarsi rapidamente alle mutate esigenze del mercato senza subire perdite di competitività tali da mettere a rischio la continuità aziendale. Dovrebbe essere un dogma per il management di ogni impresa, ma non è sempre così scontato. Nelle aziende manca, spesso, la capacità di modulare una visione d’insieme che tenga in considerazione i nuovi paradigmi aziendali e sociali, dati dalle trasformazioni tecnologiche. La sfida più difficile è di carattere culturale. Ci si deve rimettere in gioco e cominciare a ragionare in un’ottica manageriale, mettendo a budget forti investimenti in soluzioni innovative funzionali alle esigenze aziendali. Un modello di gestione creato sulla base della “ruota di Tullio” potrà esserci di aiuto?

L’esigenza di impostare meccanismi per realizzare un’efficace sistema di controllo di gestione, con il fine di monitorare i risultati delle scelte strategiche in coerenza con gli obiettivi prefissati, con l’organizzazione aziendale e con le risorse di cui si dispone per affrontare un contesto ambientale competitivo, è tanto più sentita quanto più spirano rilevanti i venti del cambiamento.

La combinazione di tecnologia (Intelligenza Artificiale, Machine Learning e Business Intelligence), con processi (Organizzazione) e con competenze (Know How) consente anche ad aziende meno strutturate di prendere tempestive decisioni operative e strategiche, adattando rapidamente i modelli di business delle imprese alla mutante realtà.

La digital disruption si sta affermando come un potente motore di cambiamento per tutte le aziende, imponendo un ripensamento repentino del modo di stare sul mercato anche per le piccole e medie imprese attive nei settori tradizionali dell’economia. La disruption digitale trasformerà ogni aspetto di un prodotto o servizio, rivoluzionando i processi fondamentali che governano partnership, raccolta dati, fissazione dei prezzi, gestione delle risorse umane e dei capitali.

Oggi la tecnologia incentiva la disintermediazione nella vendita di prodotti e servizi e crea un unico mercato su scala mondiale. Ecco perché questo tema riguarda tutti gli operatori di business e non solo quelli più esposti sul fronte IT. La disruption digitale non si rivolge solo alle aziende innovative in grado di accumulare ingenti capitali necessari per sviluppare un numero limitato di idee; ne si indirizza solo alle imprese che, dotate di certo ammontare di capitali, possono far emergere le loro idee segretando le informazioni.

La disruption digitale accelera ogni processo sfruttando strumenti digitali che sono a disposizione nel web di chiunque voglia usarli. Il fiorire di start-up in tutti i settori accresce la concorrenza, abbatte le barriere, mentre per le imprese già da tempo sul mercato non è facile la conversione verso i nuovi paradigmi. Occorre coinvolgere le persone nel cambiamento, ripensare l’organizzazione e i processi sin dalle fondamenta.

Se poi consideriamo che l’attuale sistema sociale, economico e politico è caratterizzato da rilevanti cambiamenti che stanno provocando dubbi e paure, a cui aggiungere il continuo mutamento delle condizioni ambientali e dell’innovazione tecnologica, si intuisce più efficacemente la necessità dei responsabili d’azienda di gestire in tempo reale le informazioni con l’ausilio di strumenti di programmazione e controllo tecnologicamente avanzati.

Tali informazioni hanno valenza sia di interpretazione consuntiva degli eventi sia di valutazione prospettica delle azioni che si vuole intraprendere. D’altronde, l’elevata incertezza che caratterizza gli scenari competitivi attuali sta conducendo sempre più aziende verso la ricerca di nuovi strumenti digitali per raggiungere e consolidare i vantaggi competitivi sostenibili.

Il Budget è certamente uno strumento che, se esistono in azienda la disponibilità al cambiamento, un modello organizzativo orientato al cliente, una disponibilità effettiva delle risorse umane sia a cambiare le abitudini sia ad orientarsi verso strumenti informativi tecnologicamente avanzati, può essere di grandissimo supporto alla direzione aziendale.

Inoltre, è fondamentale favorire in azienda una visione unitaria del processo predittivo, in quanto solo una concezione integrata degli aspetti strategici ed operativi consente un continuo affinamento delle previsioni. In altri termini, l’implementazione del Budget significa formulare delle previsioni coscienti del fatto che nessuno possiede una “sfera di cristallo” in grado di determinare con esattezza la quantificazione degli eventi futuri e che, perciò, è necessario sia formalizzare degli obiettivi coerenti e controllabili con frequenza assidua, sia analizzare in profondità gli scostamenti, facendo tesoro degli eventuali “errori” commessi in sede previsionale.

Le imprese, quindi, hanno assoluto bisogno di progettare il loro futuro prossimo e quello remoto, hanno urgenza di riorganizzare le proprie strutture operative ed hanno l’obbligo di prendere decisioni competitive per la “sopravvivenza” propria e di tutto il mondo che le circonda.

La tecnologia certamente non garantisce la felicità, ma, fuor di dubbio, contribuisce notevolmente a facilitare il processo decisionale anche nell’ambito aziendale. Quel processo decisionale che, come scritto poc’anzi, deve stimolare le direzioni aziendali a definire i potenziali scenari futuri, considerando più opzioni, da quelle più ottimistiche a quelle più catastrofiche. E per realizzare al meglio quanto detto è necessario scrivere algoritmi, scriverli bene, portarli ad un alto livello di astrazione e poi customizzarli il più possibile, al fine di adattare i differenti possibili scenari alle esigenze ed alle aspettative della direzione aziendale.

In altri termini, l’Intelligenza Artificiale al servizio del Budgeting!

Le tecniche di Intelligenza Artificiale applicate ai dati aziendali favoriscono il processo previsionale, per cui la vera sfida non è tanto avere accesso alla tecnologia e alle fonti dei dati, ma utilizzare la matematica al fine di generare concetti qualificati, epurati dagli aspetti emotivi.

Serve, in altri termini, investire su sistemi di Business Intelligence molto flessibili ed “user friendly” e con elevate possibilità di personalizzazioni, poiché, se tutte le aziende utilizzassero gli stessi algoritmi con le stesse fonti di dati e gli stessi gradi di rischio, si creerebbe uniformità di vedute, di decisioni e di prevedibilità illusoria. In altri termini, un autoreferenzialità che, in momenti difficili come quelli attuali, rischia di danneggiare irreparabilmente il processo decisionale aziendale.

A tale proposito diventa, quindi, fondamentale la formazione del personale aziendale all’utilizzo intelligente degli strumenti tecnologici, i quali devono permettere non solo il facile apprendimento, ma, soprattutto, la massima autonomia operativa.

Nelle aziende manca, spesso, la visione strategica e la capacità di modulare una visione d’insieme che tenga in considerazione i nuovi paradigmi aziendali e sociali, dati dalle trasformazioni tecnologiche, ma, soprattutto, da nuovi modelli organizzativi, di business e di riqualificazione delle competenze delle risorse umane che permettano un giusto equilibrio tra capitale umano e tecnologia.

Quindi, la sfida più difficile per le imprese non è solo sulle competenze, ma di carattere culturale, che vuol dire rimettersi in gioco e cominciare a ragionare in ottica manageriale. L’innovazione digitale, unitamente al momento di cambiamento che si sta vivendo, non fornisce solo nuovi strumenti di lavoro e non si limita solo ad agire da leva per il cambiamento, ma impone un ripensamento radicale del modo di stare sul mercato da parte di tutte le aziende: le aziende che non riescono a prevedere scenari diversi e ad adattarsi rapidamente all’evoluzione dei medesimi subiranno perdite di competitività tali da mettere a rischio la continuità aziendale.

La resistenza al cambiamento, la mancanza di competenze e i timori di alti costi rischiano di produrre sistemi di controllo di gestione con eccessi di risorse umane disponibili, con inefficace organizzazione dei dati rispetto alle esigenze aziendali e con elevati costi di mantenimento.  L‘unica strada percorribile per la semplificazione e per l’efficacia applicativa, anche per le PMI, è l’implementazione di un sistema di Business Intelligence, purché lo strumento di Business Intelligence che si decide di utilizzare sia flessibile, di facile utilizzo e fruibile a e da tutti i livelli aziendali.

Il modello tradizionale a cui l’area controllo di gestione ha da decenni fatto riferimento è quello della “ruota di Deming” noto sotto l’acronimo PDCA (Plan, Do, Check, Action).

Oggi, grazie alla tecnologia, il modello si è evoluto e l’acronimo diventa CFDP, potremmo definirlo come la “ruota di Tullio” e rappresentarlo come segue:

- CHANGE (management): è l’attività di gestione del Cambiamento che, come scritto in precedenza, deve essere parte di un processo continuo di miglioramento gestito dal CFO/Consulente.

- FAST (closing):  è l’attività di organizzazione tempestiva dei dati affinché questi diventino informa-zioni utili per le decisioni per tutte le funzioni aziendali. La ricerca del miglior rap-porto costo/opportunità tra tempistica e qualità del dato è raggiungibile esclusi-vamente con la digitalizzazione dei processi aziendali.

- DETECTION (anomaly): è l’attività di rilevazione di eventuali anomalie e permette il monitoraggio automatico e l’individuazione di eventi anomali nei dati raccolti. La tecnologia a supporto del CFO/Consulente permette di riconoscere rapidamente le Anomalie Operative e di ridurre significativamente il tempo di risoluzione dei problemi. L’anomaly Detection costituisce un ramo molto importante nell’ambito delle tec-niche di Data Mining.

- PREDICTIVE (analytics): è l’attività di previsione di dati in grado di confrontare lo sforzo previsiona-le dell’essere umano con l’analisi previsionale ottenuta dall’utilizzo di algoritmi e tecniche di machine learning.  E’ necessario avere una Business Intelligence flessibile ed integrabile con qualsivoglia altro software utilizzato dall’impresa al fine di costituire un’ottima base di partenza per l’implementazione di modelli pre-dittivi.

La freccia che ruota in senso orario nel modello di Tullio dimostra che i 4 processi CFDP sono tra loro strettamente interconnessi, devono perseguire un filo logico e non sono interscambiabili come tempistica di realizzazione: il cambiamento culturale continuo garantisce il successo della velocizzazione e della profondità del dato; l’organizzazione tempestiva dei dati deve essere costantemente monitorata con la rilevazione delle eventuali anomalie; l’anomaly detection garantisce il successo dell’attività predittiva. Il tutto realizzabile solo con il supporto della tecnologia.

Pertanto, le soluzioni di Business Intelligence devono essere perfettamente integrate con l’infrastruttura di elaborazione dell’azienda. La Business Intelligence, alcuni anni fa era il dominio dei programmatori che si occupavano di estrarre i dati, elaborarli e fornire report alle direzioni aziendali.  Oggi, un buon strumento di Business Intelligence, grazie anche alle dinamiche Web, ha il grande pregio di eliminare il limite della “customizzazione” della reportistica che diversi gestionali impongono, con la conseguenza di poter ottimizzare la flessibilità dello strumento in funzione delle esigenze aziendali che continuamente si evolvono. 

Grazie all’Intelligenza Artificiale ed al Machine Learning tutti gli operatori aziendali possono costantemente analizzare i dati on-line in assoluta autonomia, trasformarli in informazioni per le decisioni e leggere e diffondere report quali-quantitativi.

Il modello risulta efficace se, però, al centro di esso ed a governarlo è l’essere umano, poiché sono le competenze e la capacità di utilizzare la tecnologia che fa la differenza. L’apprendimento continuo, la pratica e lo studio lungo tutto il percorso lavorativo garantiscono che il talento umano sia sempre al centro del modello CFDP nonostante le continue evoluzioni tecnologiche, ma a condizione di generare competenze trasversali.

Solo quando la risorsa umana avrà chiaro cosa deve fare, allora, sì, potrà dare il meglio!

Esiste una specie di paradosso nelle questioni umane: più le decisioni da prendere sono importanti, più si tende a rimandarle, oppure, si finisce per affidarsi all’istinto, spesso facendo un salto nel buio. La velocità e la quantità di dati a disposizione impone di fare un salto evolutivo. In tempi difficili fare la scelta giusta significa affidarsi non alla fortuna, ma ai fatti ed all’analisi dei dati. Nelle imprese, c’è un problema di accesso alle informazioni e di fiducia nella condivisione delle informazioni. Solo la Business Intelligence riesce a consentire agli utenti di condividere e trarre vantaggio dalle conoscenze acquisite dai colleghi. L’intera organizzazione risulterà più agile e meglio informata e avrà la capacità di risolvere più rapidamente i problemi ed ottenere maggiori risultati positivi.

D’altronde, una collaborazione facilitata ed efficace tra persone, team ed organizzazioni è la chiave per raggiungere e mantenere un vantaggio competitivo!

Per i suddetti motivi, il successo dell’implementazione di un sistema di Business Intelligence passa attraverso una attenta e profonda gestione del cambiamento, la disponibilità di una cultura e di professionalità così dette S.T.E.M. (Science, Technology, Engineering, Mathematics) ed è strettamente legato alle seguenti caratteristiche:

- rapidità di acquisizione delle conoscenze;

- flessibilità e velocità;

- accesso tempestivo ai dati;

- rapidità di implementazione (la velocità con la quale un’organizzazione è in grado di implementare le proprie soluzioni di Business Intelligence si riflette direttamente sulla rapidità con cui è in grado di aumentare le entrate e ridurre i costi);

- semplicità di utilizzo (considerato il numero di utenti che devono utilizzare le soluzioni di Business Intelligence, l’interfaccia utente deve essere il più possibile semplice ed intuitiva);

- accesso offline/remoto (le aziende devono poter garantire ai propri dipendenti la possibilità di continuare ad essere produttivi anche a casa ed in viaggio, fornendo dati e servizi online e offline ed inviando informazioni a dispositivi mobili di ogni genere, dalle agende elettroniche ai cellulari);

- data mart self-service distribuiti: l’elevato numero di dipendenti chiamati a svolgere autonomamente l’analisi dei dati, comporta che la Business Intelligence sia immediatamente disponibile per l’utente che ne abbia bisogno e che disponga delle autorizzazioni per accedervi.

Le aziende dovranno, quindi, rivolgersi a strumenti veloci ed economici, il cui valore aggiunto sarà nel progetto e nella professionalità delle persone che assisteranno l’azienda nella implementazione della Business Intelligence.