L’innovazione tecnologica e la digital disruption si stanno affermando come potenti motori di cambiamento per tutte le aziende, imponendo un ripensamento repentino del modo di stare sul mercato anche per le piccole e medie imprese attive nei settori tradizionali dell’economia. Il continuo crescere in forma esponenziale dei dati aziendali per effetto della interconnessione tra i sistemi produttivi (Internet Of Things), unita all’evoluzione tecnologica (Intelligenza Artificiale) ed alla disponibilità di software di analisi delle informazioni (Business Intelligence) fruibili per chiunque in modo estremamente flessibile, crea vantaggi competitivi importanti per le aziende in grado di utilizzarli e trasforma sensibilmente il ruolo di chi si occupa di Controllo di Gestione.
Esistono strumenti indispensabili per la sopravvivenza delle imprese, soprattutto in momenti in cui l’incertezza è dominante. La combinazione di strumenti cosìdetti tech (Intelligenza Artificiale, Learning Machine e Business Intelligence), con processi (Organizzazione) e con competenze (Know How) che ci aiutano a trasformare il flusso di dati in decisioni migliori e tempestive, consente di intercettare i bisogni ed i comportamenti delle direzioni aziendali e prendere oculate decisioni operative, tattiche o strategiche in base ai migliori dati disponibili.
L‘unica strada percorribile per la semplificazione e per l’efficacia applicativa, anche per le PMI, è l’implementazione di strumenti di Business Intelligence, in grado di modificare sensibilmente le strategie ed i modelli di business delle imprese. Fin dall’origine dei sistemi di programmazione e controllo esisteva l’esigenza di impostare meccanismi per realizzare un’efficace attività direzionale, che svolgesse il compito di monitorare i risultati delle scelte strategiche coerenti con gli obiettivi prefissati, con l’organizzazione aziendale e con le risorse di cui l’azienda dispone per affrontare un contesto ambientale altamente competitivo. La globalizzazione dei mercati, l’impiego di tecnologie innovative, l’abbattimento delle barriere spazio-tempo, l’integrazione dei prodotti e servizi incidono in misura sempre maggiore sulle scelte aziendali. Ne consegue che il ruolo di chi si occupa direttamente o indirettamente in azienda di Controllo di Gestione è soggetto ad una vigorosa trasformazione che richiede abilità professionali trasversali, la consapevolezza di avere nuove competenze e la cultura del valore strategico della gestione dei dati.
Dall’enorme mole di dati esistenti, siano essi predittivi che consuntivi, il CFO deve estrarre informazioni tra di loro strettamente correlate, ottenere da queste la conoscenza ed, infine, trasformare la conoscenza in sapere, per permettere che imprenditori e direzioni aziendali prendano le decisioni più ragionevoli ed equilibrate possibili. I robot e l’intelligenza artificiale altro non sono che strumenti che aiutano l’essere umano a trasformare i dati in sapere. Secondo una ricerca realizzata presso il MIT, le aziende che eccellono nel processo decisionale basato sui dati, hanno, in media, il 5% in più di produttività ed il 6% in più di profitti rispetto ai loro concorrenti!
I sistemi di Business Intelligence possono, quindi, essere considerati quale processi conclusivi dell’architettura dei sistemi informativi aziendali, poiché è irragionevole e spesso intempestivo pensare di dover processare la mole enorme di dati che le aziende producono con fogli elettronici e non ricorrere all’automazione dell’aggregazione e dei calcoli analitici dei medesimi.
E’ dimostrato da alcune ricerche americane che nel mondo solo negli ultimi anni è stata generato oltre il 90% dei dati esistenti, al punto che oggi non si parla solo di “dati” bensì di “Big Data”e tra le figure più ricercate nel mondo del lavoro c’è quella del “Data Analyst” in grado di analizzare ed interpretare l’enorme mole di dati aziendali e si è generata un nuovo importante ramo scientifico, “Data Science” che “l’internet delle cose” (Internet Of Things) rende sempre più complesso ed amplio.
La digital disruption, in altri termini, permea ormai tutte le funzioni aziendali, nessuna esclusa, con la conseguenza per le aziende di dover disporre di competenze e tecnologie adeguate a cui l’area Controllo di Gestione non solo deve tempestivamente adeguarsi, ma anche proporsi quale funzione leader della trasformazione digitale. Tutti i sistemi informativi presenti in azienda, siano essi gestionali ed amministrativo-contabili di tipo ERP o tradizionali, generano numerosi dati elementari che devono essere estratti, rivisitati per eliminare eventuali inconsistenze ed incongruenze, arricchiti con dati aggiuntivi utili per il processo di controllo, di analisi e di supporto alle decisioni strategiche della direzione aziendale.
La mancanza totale o parziale di risposte esaustive alle richieste di informazione della direzione aziendale è spesso da ricondursi non tanto alla carenza di dati, bensì all’assenza di un’efficace sistema di Business Intelligence che sia in grado di trasformare le priorità dell’organizzazione in priorità di tutti; in altri termini, un controllo di gestione avanzato che sia garante di decisioni immediate ed efficaci grazie al controllo di sistemi di valutazione e dei report di funzione, condivisi da tutti gli utenti poiché elaborati con le medesime tecnologie interattive.
Per i suddetti motivi, il processo di controllo strategico accompagnato dal supporto della Business Intelligence è uno strumento essenziale dell’attività del CFO poiché favorisce ed incentiva la ricerca di nuove opportunità, l’innovazione tecnologica e dei sistemi organizzativi, il coinvolgimento dei diversi responsabili operativi, diffondendo sia verticalmente che orizzontalmente la cultura della responsabilità per obiettivi strategici.
Esiste spesso un’inadeguatezza della cultura aziendale, al di là delle dimensioni grandi, medie o piccole dell’impresa, che porta a rallentare il cambiamento, ad intimorirsi di fronte ad un contesto turbolento e, purtroppo, ad entrare in un circolo vizioso di ordinaria quotidianità su cui si concentrano gran parte delle energie, trascurando di conseguenza le decisioni strategiche più importanti.
In un contesto sì fatto sono necessari strumenti efficaci di supporto alla direzione aziendale che garantiscano la possibilità di coniugare la riduzione dei costi con la qualità dei servizi o prodotti realizzati, l’aumento della redditività con l’investimento costante e duraturo in beni tangibili ed intangibili, la riduzione dei tempi di risposta al mercato con la necessità di formare e spingere al miglioramento continuo le risorse umane determinanti per il successo aziendale. Ne consegue, che il CFO non può pensare di agire solo sulle leve del sistema finanziario ed economico, ma debba intervenire anche sulla struttura dell’azienda, con importanti modifiche a differenti livelli, in primis sull’aspetto organizzativo
E’ dunque necessario associare alla concezione dell’azienda come un’organizzazione verticale, strutturata per funzioni, una concezione basata sui processi e sulle risorse. Un cambiamento culturale ed organizzativo, quindi, di difficile implementazione nelle tipiche imprese di medio e piccola dimensione, ma irrinunciabile se si desidera affrontare con fiducia nel futuro un contesto economico così competitivo e globalizzato come quello con cui le direzioni aziendali devono confrontarsi.
La necessità, quindi, di far coincidere nel tempo la strategia e l’informazione assume rilevanza determinante sulle probabilità di successo e raggiungimento di performance aziendali in linea con le aspettative, in linea con la strategia ed in linea con i presupposti necessari per la continuità e lo sviluppo del sistema impresa. E’, quindi, necessario implementare in azienda un efficiente analisi dei dati per poter rispondere alle sempre più insistenti domande relative a cosa potrebbe accadere nel futuro dell’impresa intraprendendo determinate azioni (Predictive Analytics) e, di conseguenza, proporre alla direzione soluzioni operative/strategiche risultanti dalle analisi svolte (Prescriptive Analytics).
Oggi la tecnologia incentiva la disintermediazione nella vendita di prodotti e servizi e crea un unico mercato su scala mondiale. Ecco perché questo tema riguarda tutti gli operatori di business e non solo quelli più esposti sul fronte IT. La digital disruption non si rivolge solo alle aziende innovative in grado di accumulare ingenti capitali necessari per sviluppare un numero limitato di idee; ne’ si indirizza solo alle imprese che, dotate di certo ammontare di capitali, possono far emergere le loro idee segretando le informazioni. La disruption digitale accelera ogni processo sfruttando strumenti digitali che sono a disposizione nel web di chiunque voglia usarli. Il fiorire di start-up in tutti i settori accresce la concorrenza, abbatte le barriere, mentre per le imprese già da tempo sul mercato non è facile la conversione verso i nuovi paradigmi. Occorre coinvolgere le persone nel cambiamento, ripensare l’organizzazione ed i processi sin dalle fondamenta.
Moltissimi CFO, non consci ancora dell’importanza dei suddetti strumenti tech, dalla Business Intelligence all’Intelligenza Artificiale, e carenti di risorse umane in grado sia di estrapolare i dati (data workers) sia di analizzarli ed interpretarli (data scientist), necessitano di prendere velocemente coscienza del valore delle informazioni che risiedono nei sistemi aziendali. E’, quindi, necessario rapidamente dotarsi di strumenti di analisi (analytics) che sfruttino il patrimonio aziendale costituito dalla moltitudine di dati per gestire, analizzare e visualizzare informazioni e renderle fruibili in azienda a tutti i livelli.
Il tema affrontato nell’articolo è stato oggetto di approfondimento nel corso del 3° Forum Controllo di gestione, tenuto a Milano il 21 settembre 2018 (LINK) e di seguito vengono mostrate un limitato numero delle slides presentate al suddetto Forum.
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