L’intuitus personae, cioè la natura personale dei servizi offerti, è sempre stato considerato dal cliente l’essenza delle professioni liberali sia civilisticamente che all’atto pratico. D’altronde, il professionista opera, in genere, in un mercato popolato da numerosi soggetti che offrono servizi analoghi ai potenziali clienti. Il successo delle prestazioni si ottiene, perciò, grazie al vantaggio competitivo che dipende da una superiorità di competenze e conoscenze rispetto ai concorrenti, costituite dal know-how, dalle qualità umane, culturali, intellettuali e psicologiche, nonché dalla preparazione tecnica.
Le società professionali che offrono servizi richiedono la progettazione di un’organizzazione aziendale, con complessità spesso sempre più rilevanti a causa dello scarso utilizzo di schemi consolidati. I caratteri tipici delle imprese professionali, quali, ad esempio, l’elevata interfunzionalità delle prestazioni, non consentono di applicare la tipica struttura organizzativa di tipo funzionale, ma piuttosto, di ricercare un delicato equilibrio tra il responsabile del servizio/progetto e gli specialisti che al suddetto progetto prestano la loro opera.
Inoltre, con l’avvento del web, un aspetto strategico di fondamentale rilevanza per gli studi professionali è l’innovazione tecnologica. La digital disruption si sta ormai affermando anche per gli studi professionali quale importante e rapido processo di cambiamento, con l’avvio di importanti e continui percorsi di trasformazione tecnologica che impattano profondamente sugli aspetti organizzativi e strategici dello studio e determinano differenti scelte operative con la impellente necessità di modificare i modelli di business.
Il cosiddetto “zoccolo duro” del fatturato degli studi professionali, costituito essenzialmente da servizi a basso valore aggiunto, con attività ripetitive quali i dichiarativi, i cedolini, le registrazioni contabili etc. subisce, ormai da alcuni anni, forti tensioni negative sui volumi e sui margini per effetto non solo della concorrenza, ma anche, soprattutto, dell’innovazione tecnologica che permette sempre più l’automatizzazione dei processi.
E’, di conseguenza, necessario un ripensamento delle strategie di business degli studi professionali, con un netto superamento del modo di intendere la professione e, soprattutto, degli strumenti tecnologici a supporto dei servizi offerti. Oggi la tecnologia permette una profonda disintermediazione nella vendita dei servizi con la conseguenza palese che gli studi professionali già da tempo sul mercato devono velocemente convertirsi verso nuovi approcci e strumenti. Inoltre, la digitalizzazione fa, in un certo senso, sfumare i confini esistenti della professione, richiedendo professionalità ibride in grado di colloquiare tra loro.
Il cambiamento deve, quindi, necessariamente essere rapido, impattare sull’intera organizzazione degli studi professionali e modificare con flessibilità i processi ed i servizi offerti. Detto ciò, da dove partire?
Senza ombra di dubbio l’implementazione di un sistema di controllo di gestione digitalizzato è il punto focale. Impostare, cioè, processi di analisi dati in tempo reale, in streaming, processi di analisi con una visione nel futuro, quali previsioni, predizioni, simulazioni, scenari di business, etc., rappresenta la frontiera ormai ineludibile per uno studio professionale che voglia avere il controllo non solo della propria struttura, ma anche sulle scelte di crescita e differenziazione. In altri termini, il controllo di gestione degli studi professionali deve assolutamente essere supportato da strumenti di Business Intelligence ed Analytics.
Ma, l’attività degli studi professionali si fonda totalmente su processi Labour Intensive, dove quindi la risorsa “tempo uomo” è il principale driver di costo. Ne consegue che il sistema di controllo di gestione ideale per una struttura che produce e vende servizi deve essere impostato su un sistema di Activity Based Costing (ABC) e di Activity Based Management (ABM), in quanto è necessario decomporre le ore uomo in un set di attività intercorrelate tra le varie funzioni interne. E’ indispensabile, quindi, facilitare la costituzione di una rete intrecciata di flussi di informazioni che consenta di determinare:
- driver,
- carichi di lavoro,
- produttività
per ogni soggetto operante presso lo studio professionale, generando nel tempo una base dati funzionale per il miglioramento continuo. Sono essenzialmente tre, di conseguenza, i fattori su cui deve concentrarsi lo studio professionale al fine di rendere efficace l’implementazione di sistemi di costing e di controllo:
- Organizzazione
- Informatizzazione
- Cultura Digitale
La trasformazione digitale comporta non solo ripensare al modello di business dello studio professionale, ma anche definire un percorso digitale che permetta di allineare tutti servizi e le attività svolte per le differenti aree di business. E’ necessario, perciò, che lo studio professionale acquisisca direttamente o per terze professionalità le competenze necessarie a far fronte alla trasformazione digitale che permea ormai tutte le attività svolte: competenze economico-finanziarie, gestionali, societarie, tecniche/digitali, matematiche, informatiche. Poiché è costoso per uno studio professionale dotarsi di tutte le risorse umane e tecniche necessarie per soddisfare tutte le competenze richieste, ne consegue l’importanza di dotarsi di sistemi di Business Intelligence flessibili e fortemente “user friendly” nel loro utilizzo.
La ricerca intelligente dei dati, la produzione di analisi in tempo reale di informazioni e conoscenza, l’applicazione di sistemi di business Analytics finalizzati al processo di controllo e di decisione a qualunque livello dello studio professionale generano un rilevante incremento di valore aggiunto; la sfida per gli studi professionali così come per tutto il mondo imprenditoriale non è tanto avere un’avanzata tecnologia a supporto, quanto poter avere a disposizioni informazioni da poter usare in modo intelligente. In altri termini:
Business + Intelligence.
Nel prosieguo viene mostrato il caso di uno società di servizi professionali che utilizza un sistema di Business Intelligence per il Controllo di Gestione interno.
Lo Studio Alfa è strutturato per differenti Aree di business. lo Studio Alfa ha impostato un sistema di costing basato sull’ABC (Activity Based Costing) finalizzato a determinare il costo dei servizi offerti e, di conseguenza, i margini ottenuti per ciascun cliente, per ciascuna area di business e per ogni attività svolta.
L’analisi e la mappatura dei processi e delle attività dello Studio Alfa è finalizzata a:
- identificare le risorse impiegate nello svolgimento dell’attività ed i connessi carichi di lavoro per poter determinare il Costo dell’Attività/Processo.
- Evidenziare quegli eventi che determinano i carichi di lavoro delle risorse impiegate nell’attività al fine di determinare i fattori di complessità o cost driver da utilizzare quali basi di ripartizione (activity driver).
- Delineare le caratteristiche di svolgimento dell’attività per determinare i flussi informativi di attività per avviare la costituzione degli Activity-Cost Pool.
- Delineare i legami logici che sussistono tra le attività per determinare i Parametri di Efficienza e di Efficacia di ciascuna Attività/Processo.
Sono, quindi, state individuate, per lo Studio Alfa, essenzialmente 4 linee di business units, definite Aree, determinate in funzione dei processi svolti e della “cultura” che le caratterizza:
- Aree con competenza specialistica: complessità che si approfondisce verticalmente, in cui vi è una cultura specialistica ed un’alta qualità del servizio offerto.
- Area con competenze trasversali: complessità espansa orizzontalmente, con cultura aggiuntiva per poter differenziare l’offerta e la completezza della consulenza.
- Aree di Staff: competenze relazionali con cultura manageriale.
- Area Marketing: competenze di orientamento al cliente con cultura di marketing ed orientamento al cliente.
Di seguito le Aree individuate:
- Fiscale
- Paghe
- Amministrazione
- Segreteria
Inoltre, sono stati considerati i Mercati di sbocco di Studio Alfa, riportati di seguito:
- Mercato PMI
- Mercato Pubblica Amministrazione
Infine, per ciascun mercato e per ciascuna area, sono stati individuati differenti Servizi offerti. Ad esempio, per il mercato PMI, i Servizi rilevati sono:
- Elaborazione
- Formazione
- Organizzazione
- Servizi innovativi
Perché funzioni il sistema di controllo di gestione progettato per Studio Alfa è fondamentale rilevare con precisione e correttezza i tempi dedicati alle diverse attività da tutte le risorse umane che lavorano presso lo studio professionale.
Di seguito 2 esempi di matrici distinte per ciascuna Area di Business (Fiscale e Paghe) con la descrizione per ciascun Servizio delle Attività rilevate.
1. Area Fiscale
2. Area Paghe
Il successo dell’implementazione del sistema di Business Intelligence finalizzato al controllo di gestione nello Studio Alfa è, quindi, la conseguenza delle scelte dei soci di definire delle “regole del gioco” chiare, precise e da rispettare senza se e senza ma, dando i soci medesimi il buon esempio nel rilevare quotidianamente il tempo per le attività svolte.
Perché sia possibile raggiungere le finalità che si è proposto il sistema di controllo di gestione implementato dallo Studio Alfa, il Time Sheet per le risorse umane dello studio professionale, dal punto di vista tecnico, deve essere assolutamente un input form su base web, evitando, quindi, di installare software dedicati sulle postazioni utenti e fruendo solo di un browser web.
Dal punto di vista funzionale, il sistema di rilevazione dei tempi deve essere assolutamente “user friendly e smart” nell’utilizzo, altrimenti la conseguenza palese sarebbe un rifiuto da parte del personale nel suo impiego nonché un costo superiore al beneficio. Per tale motivo, è fondamentale che il Time Sheet possa avere:
- automatismi di rilevazione dei tempi attribuendoli all’area di appartenenza della risorsa umana che rileva;
- la possibilità di inserire righe di default precompilate per la gestione di attività ricorrenti;
- l’inserimento dei tempi sia con imputazione diretta sia mediante cronometro web sia rilevando un tempo di inizio ed uno di fine dell’attività svolta.
Questi semplici accorgimenti, uniti a diverse altre funzioni, compreso l’aggancio dinamico con anagrafiche presenti sul sistema gestionale, quali, ad esempio, l’anagrafica clienti e l’anagrafica contratti/commesse/etc., o gli alert/segnalazioni di errori di inserimento, conseguenza di algoritmi basati su reti neurali per il controllo della coerenza dei dati inseriti, sono alla base del successo e del cambiamento delle abitudini consolidate degli studi professionali.
Infine, un’ultima ma non meno importante caratteristica di un sistema efficiente di Business Intelligence per gli studi professionali che rilevano i tempi nella forma tridimensionale sopradescritta è quella di avere un sistema integrato con gestore di reportistica utente, sia per monitorare il sistematico inserimento dei dati, sia per rappresentare graficamente quanto inserito.
E’, perciò, necessaria una interfaccia naturale tra la rilevazione dei tempi e l’elaborazione dei dati, che, oltre a consentire visualizzazioni e reportistiche di diversa natura sui dati inseriti, consenta di effettuare differenti analisi ed ottenere profondità (Insight) sui processi, con particolare rilievo per la determinazione dei costi orari, dei tempi ciclo, dei carichi di lavoro, delle marginalità, etc..
Alcuni importanti esempi di analisi profonda e trasversale dei dati vengono riportati e commentati di seguito.
Ore per Area vs Periodo
Nella precedente matrice (OLAP = On Line Analytical Processing) vengono riportate le ore lavorate dal personale dello Studio Alfa distinte per mese ed imputate alle 4 Aree. Il sistema di Business Intelligence dello Studio Alfa permette di “na-vigare” in profondità sui singoli valori semplicemente cliccando sul dato interessato (Drill Down). Chiaramente, possono essere infinite le analisi da realizzare, sapendo che ogni matrice (OLAP) ritenuta interessante potrà essere salvata in modo tale che automaticamente i dati vengano aggiornati quotidianamente.
Ad esempio, i titolari dello Studio Alfa ritengono molto importante monitorare mensilmente l’incidenza delle ore di Organizzazione per ciascuna Area, ponendosi l’obiettivo di mantenersi al disotto del 30% eccetto, ovviamente, per l’Area Segreteria.
La tavola successiva mostra che nel periodo preso in esame l’Area Fiscale rischia di superare il limite massimo (30%) dell’obiettivo dato, mentre l’Area Paghe (25%) e l’Area Amministrazione (23%) risultano virtuose.
Mix Ore per Servizio vs. Area
Sempre con attenzione all’imputazione corretta delle ore da parte del personale dello Studio Alfa, un’altra matrice monitorata costantemente in Studio mostra il numero di ore lavorate nel Servizio “Elaborazione” che le risorse umane appartenenti alle 4 Aree non hanno attribuito ai clienti.
Ore Cliente vs. Area
La suddetta matrice mostra che presso lo Studio Alfa, nel tempo preso in esame, su ben 18.501 ore di elaborazione lavorate nelle 4 Aree di business, ben 9.051 ore non erano state attribuite ai clienti, con la palese conseguenza di valutare se trattasi di errore di rilevazione nel Time Sheet o di effettivo tempo dedicato ad elaborazioni, ma non imputabile all’area ricavi.
Il controllo della corretta compilazione del Time Sheet sia per contenuti che per tempi è di conseguenza fondamentale, per cui la Business Intelligence dello Studio Alfa lo monitora con un sensore che rileva per ciascuna risorsa umana i giorni mancanti, cioè non compilati e/o i giorni compilati ma ancora aperti. I soci dello Studio Alfa hanno fissato una regola di compilazione che prevede la rilevazione quotidiana dei tempi e la possibilità di rivedere quanto rilevato lasciando “aperti” i giorni compilati fino ad un massimo di 5 giorni. La matrice che segue mostra il suddetto sensore dello Studio Alfa ad una determinata data.
Controllo Compilazione Giorni
Quindi, il sistema di Business Intelligence dello Studio Alfa si propone, noti i tempi per Area/Servizio/Attività ed i costi delle risorse umane, di determinare ed aggiornare costantemente le Marginalità per Area, confrontandole anche con i medesimi periodi temporali degli anni precedenti e del budget.
Marginalità per Area
Marginalità per Area per Periodo e scostamento
Marginalità per Dipendente, per Area e per Periodo e scostamento
Infine l’analisi dei ricavi e le marginalità dei clienti.
Lo Studio Alfa monitora l’andamento mensile del fatturato ed ha impostato una matrice “scheda cliente” di ore rilevate ed un sensore che evidenzia, per ciascun cliente, i ricavi ed il relativo margine di contribuzione.
Fatturato per Periodo
Scheda Marginalità per Cliente
L’esperienza tecnologica è servita allo Studio per creare una competenza interna di controllo di gestione utile anche per la consulenza verso i clienti.
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