di Alessandro Tullio,
Docente di Programmazione e Controllo, Dottore Commercialista, Consulente Aziendale

Esistono differenti metodi derivanti da ambiti di natura non esclusivamente economico-finanziaria che tentano di definire una stima del valore del capitale intellettuale di un’azienda.

I principali metodi di cui sopra sono:

  • la balanced scorecard
  • il benchmarking
  • l’activity based management
  • il business process auditing

Il metodo da adottare all’interno dell’impresa per la valutazione del capitale intellettuale è funzione delle esigenze specifiche e contingenti dell’organizzazione.

 A questo fine, uno schema che raggruppa i principali metodi di misurazione del capitale intellettuale può essere costruito basandosi su due criteri discriminanti:

  1. la presenza o l’assenza di una quantificazione monetaria del capitale intellettuale;
  2. la misurazione del capitale intellettuale solo a livello dell’intera organizzazione o la sua scomposizione nelle componenti primarie.

I metodi appena descritti non riescono comunque a gettare maggiore luce sull’intera gamma di aspetti intangibili dell’azienda. Essi si limitano ad introdurne solo alcuni e quindi sono scarsamente utili al management per la gestione operativa di tutti i giorni. Uno dei maggiori motivi di resistenza all’introduzione ed allo sviluppo di nuove metodologie di contabilizzazione del valore creato da un’impresa risiede nell’abitudine del management di valutare il proprio operato in termine di profitti.

Questo modo di vedere le cose presenta però due punti deboli. In primo luogo esistono tanti metodi per abbattere o aumentare il profitto di un esercizio per cui quanto sia stato effettivamente creato e distrutto dal management è assolutamente opinabile.

In secondo luogo esiste un limite intrinseco ai normali aggiustamenti contabili dovuto all’aleatorietà con la quale vengono tradizionalmente considerate alcune spese effettuate dall’azienda. Il profitto, quindi, non è l’unità di misura migliore per misurare il valore di un’azienda che abbia un’elevata quantità di asset intangibili. Il grosso rischio infatti è quello di non riuscire a percepire e identificare gli elementi dell’impresa legati alla sfera intangibile che, come si è scritto in precedenza, ormai rappresentano la fonte principale di creazione del valore dell’impresa sia presente che futuro.

Nelle imprese, già da qualche anno, si utilizzano però degli indicatori non solo di tipo economico – finanziario legati all’efficienza della struttura operativa come, ad esempio, i tempi di set up o gli indici di rotazione. A questi indici si sono poi affiancati dei nuovi indicatori di natura non finanziaria che riguardano l’esterno dell’impresa  quali ad esempio l’indice di soddisfazione del cliente e l’indice di fidelizzazione del cliente ai prodotti o servizi offerti dall’impresa.

Infine, l’aspetto fondamentale sta non tanto e non solo nella difficoltà di identificare e misurare gli intangibles, quanto nel loro utilizzo e nella loro interpretazione  finalizzata al miglioramento della gestione aziendale.

Certamente uno dei principali strumenti con cui sviluppare un adeguato sistema di reporting direzionale è la Balanced scorecard.

Si tratta di una tecnica che mira a tradurre in modo chiaro un’idea ritenuta strategica e fare in modo che questa venga compresa e perseguita dall’intera struttura. In altri termini, con questa tecnica si tenta di integrare gli aspetti tangibili dell’azienda (conto economico e stato patrimoniale) con quelli intangibili quali, ad esempio lo sviluppo del personale e di tradurre le strategie in obiettivi. Per questi motivi, gli obiettivi assegnati alla balanced scorecard sono più ampi rispetto a quelli tipici di un cruscotto aziendale:

  1. monitoraggio delle variabili chiave collegate alla strategia;
  2. stimolo all’apprendimento e all’innovazione;
  3. comunicazione della strategia.
  4. attenzione al mercato/clienti.

La convinzione alla base di questa innovativa metodologia è quella di poter efficacemente monitorare la strategia aziendale con quattro differenti prospettive di miglioramento:

  • l’aspetto economico-finanziario
  • l’aspetto relativo al mercato/clienti
  • l’aspetto legato ai processi interni all’azienda
  • l’aspetto dell’innovazione e dell’apprendimento

La tavola che segue sintetizza la visione strategica di Kaplan e Norton.

La prima fase del processo d’implementazione di una balanced scorecard è l’analisi della “mission” e delle strategie aziendali e la definizione degli obiettivi strategici. Questi sono i principali input alla generazione della prima bozza di balanced scorecard. E’, tuttavia, fondamentale ai fini dell’efficacia del processo di implementazione della balanced scorecard  una comunicazione delle metodologie e dei principi sottesi al sistema di reporting a tutti i livelli organizzativi, tramite un team appositamente costituito. Questo processo risulta particolarmente utile per promuovere il cambiamento culturale e organizzativo all’interno dell’azienda, perché radicandosi nell’organizzazione stimola la circolazione delle idee e, quindi, l’apprendimento e l’innovazione.

Le caratteristiche salienti di tale sistema di reporting sono riassunte di seguito:

  • gli indicatori sono direttamente collegati alla strategia, poiché discendono dalla stessa;
  • il controllo che si pone in essere con tale strumento permette di anticipare l’evolversi delle situazioni, valutando l’opportunità di azioni correttive, supportate dagli indicatori di reporting.

Tutte e quattro le prospettive di cui sopra sono strettamente correlate fra loro e per ciascuna delle quattro aree presenti nella scorecard è necessario identificare gli obiettivi perseguiti, i parametri/indicatori prescelti, i loro valori-obiettivo, le iniziative tese a  migliorare la performance dell’azienda.

In sintesi, di seguito si elencano alcuni tra i principali indicatori propri di ciascuna delle quattro prospettive:

  • prospettiva Mercato/Clienti:
    • il tasso di crescita del numero di clienti;
    • il tasso d’incremento del fatturato per cliente, quale indicatore di fidelizzazione del cliente;
    • il numero di clienti dell’anno precedente che hanno riacquistato un prodotto/servizio nell’anno in corso, indicativo anch’esso del grado di fidelizzazione del cliente per tipologia di prodotto/servizio.
  • prospettiva Processi Interni:
    • gli indici di produttività;
    • gli indici della presenza d’eventuale di vantaggi sinergici;
    • il numero di nuovi prodotti/servizi sul totale dei prodotti dell’azienda, indicativo della capacità di generare innovazione;
    • il valore dei nuovi prodotti/servizi sul totale;
    • il time to market;
    • il monitoraggio dello stadio raggiunto dai singoli prodotti/servizi nel loro ciclo di sviluppo, dal quale dipende la loro redditività.
  • prospettiva Innovazione e Apprendimento
    • il livello di turnover: se elevato, è indicativo di un basso investimento sul personale e di una certa disaffezione all’azienda da parte dei dipendenti;
    • le ore d’assenza: sintomatiche di scarsa partecipazione e motivazione del personale;
    • le ore di formazione: indicative del livello d’investimento sul personale e della dedizione della direzione alla crescita del patrimonio intangibile aziendale;
    • il numero di proposte innovative derivanti dai dipendenti: indicativo della creazione di un clima favorevole all’iniziativa ed all’innovazione e della disponibilità dei dipendenti di partecipare alla crescita aziendale.
  • prospettiva Economico/Finanziaria
    • l’aumento della redditività (ROI, ROE, EVA);
    • il miglioramento delle variabili mix, riferite sia al portafoglio prodotti, che alle fonti di finanziamento, così da ridurre il grado di dipendenza dell’azienda dall’andamento di uno o pochi prodotti/servizi, nonché di migliorare la copertura finanziaria aziendale;
    • la riduzione del rapporto debiti/crediti, sintomatico di una miglior gestione finanziaria delle fonti e degli impieghi finanziari e di una maggiore solidità finanziaria.

L’aspetto qualificante della balanced scorecard va individuato nella metodologia adottata per desumere gli indicatori e le azioni correttive, più che nell’insieme delle regole che scaturiscono da un utilizzo rigido dello strumento. La  balanced scorecard consente sia di stimolare lo sviluppo di una cultura adatta a prendere decisioni in un contesto di innovazione e continuo cambiamento sia ad  affiancare al reporting tradizionale un nuovo sistema dinamico ed in grado di consentire una lettura dell’andamento della gestione aziendale nei suoi diversi aspetti.

Ne consegue la necessità di individuare e progettare un sistema di reporting flessibile  alimentato da efficaci sistemi informativi che accrescano la quantità/varietà d’informazioni, oltre alla tempestività. 

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