Dalle Tecniche alla Tecnologia

il Controllo di Gestione con il Modello CFDP

L’impatto della digitalizzazione nei processi decisionali, nei modelli organizzativi e nelle tecniche di costing delle aziende è ormai inarrestabile.

I sistemi di informazione dinamici, flessibili ed adeguati alle nuove esigenze del controllo di gestione rappresentano, di fatto, un elemento irrinunciabile allo sviluppo dell’impresa e sono di notevole aiuto per superare il processo di transizione del potere imprenditoriale in fase di passaggio generazionale a condizione che la loro implementazione avvenga in parallelo al modificarsi della struttura organizzativa dell’impresa, poiché non può esistere un efficace controllo di gestione senza un’organizzazione formale e dinamica.

L’approccio tradizionale ai sistemi di controllo di gestione basato su consuntivazione dei dati aziendali spesso in ritardo, mancanti di profondità e, ancor peggio, non confrontati con obiettivi predisposti, ha ormai evidenziato criticità rilevanti. E’ d'altronde evidente che senza un monitoraggio costante e tempestivo dei dati quantitativi trasformati in informazioni strategiche chi deve prendere le decisioni in azienda non può che fidarsi ancora del proprio istinto senza poter verificare i risultati effettivi con gli obiettivi predisposti. E’, quindi, necessario che i CFO, i Temporary Manager ed i Consulenti implementino in azienda un’efficiente analisi dei dati per poter rispondere alle sempre più insistenti domande relative a cosa potrebbe accadere nel futuro dell’impresa intraprendendo determinate azioni (Predictive Analytics e What If) e, di conseguenza, proporre alla direzione soluzioni operative e strategiche risultanti dalle analisi svolte (Prescriptive Analytics). La disruption digitale sta trasformando ogni aspetto di un prodotto o servizio, rivoluzionando i processi fondamentali che governano partnership, raccolta dati, fissazione dei prezzi, gestione delle risorse umane e dei capitali.

La figura del responsabile del controllo di gestione è un ruolo in continua evoluzione, la cui professionalità assume di giorno in giorno un valore crescente e che deve essere dotato di capacità di dialogo con tutte le aree aziendali oltre che di una profonda cultura manageriale per poter partecipare ai processi di cambiamento organizzativo, tecnologico e decisionale necessari all’impresa per acquisire vantaggi competitivi. Il CFO e/o il Consulente deve assolutamente diventare il responsabile del Change Management, intraprendendo un percorso affatto semplice ed alquanto sfidante: modificare i modelli organizzativi, acquisire skills e strumenti tecnologicamente avanzati e dar vita e gestire un processo culturale che tocchi tutte le funzioni aziendali.

In altri termini, il CFO/Consulente deve aver ben chiaro che il Controllo di Gestione permea qualsivoglia attività aziendale per cui “Condivisione” e “Partecipazione” devono essere processi profondi ed inarrestabili per gestire con efficacia il cambiamento e per evitarne il fallimento per motivi di boicottaggio e/o di incapacità di utilizzare gli strumenti digitali innovativi.

Lo si potrebbe definire “il principio delle 3 C”:

La resistenza al cambiamento, la mancanza di competenze e i timori di alti costi rischiano di produrre sistemi di Controllo di Gestione con eccessi di risorse umane disponibili, con inefficace organizzazione dei dati rispetto alle esigenze aziendali e con elevati costi di mantenimento. L‘unica strada percorribile per la semplificazione e per l’efficacia applicativa, anche per le PMI, è l’implementazione di un sistema di Business Intelligence, purché lo strumento di Business Intelligence che si decide di utilizzare sia flessibile, di facile utilizzo e fruibile a e da tutti i livelli aziendali.

Il modello tradizionale a cui l’area controllo di gestione ha da decenni fatto riferimento è quello della “ruota di Deming” noto sotto l’acronimo PDCA (Plan, Do, Check, Action).

Oggi, grazie alla tecnologia, il modello si è evoluto e l’acronimo diventa CFDP, potremmo definirlo come la “ruota di Tullio” e rappresentarlo come segue:

Modello CFDP – Ruota di A. Tullio

CHANGE (management): è l’attività di gestione del Cambiamento che, come scritto in precedenza, deve essere parte di un processo continuo di miglioramento gestito dal CFO/Consulente.

FAST (closing): è l’attività di organizzazione tempestiva dei dati affinché questi diventino informazioni utili per le decisioni per tutte le funzioni aziendali. La ricerca del miglior rapporto costo/opportunità tra tempistica e qualità del dato è raggiungibile esclusivamente con la digitalizzazione dei processi aziendali.

DETECTION (anomaly): è l’attività di rilevazione di eventuali anomalie e permette il monitoraggio automatico e l’individuazione di eventi anomali nei dati raccolti. La tecnologia a supporto del CFO/Consulente permette di riconoscere rapidamente le Anomalie Operative e di ridurre significativamente il tempo di risoluzione dei problemi. L’anomaly Detection costituisce un ramo molto importante nell’ambito delle tecniche di Data Mining.

PREDICTIVE (analytics): è l’attività di previsione di dati in grado di confrontare lo sforzo previsionale dell’essere umano con l’analisi previsionale ottenuta dall’utilizzo di algoritmi e tecniche di machine learning. E’ necessario avere una Business Intelligence flessibile ed integrabile con qualsivoglia altro software utilizzato dall’impresa al fine di costituire un’ottima base di partenza per l’implementazione di modelli predittivi.

La freccia che ruota in senso orario nel modello di Tullio dimostra che i 4 processi CFDP sono tra loro strettamente interconnessi, devono perseguire un filo logico e non sono interscambiabili come tempistica di realizzazione: il cambiamento culturale continuo garantisce il successo della velocizzazione e della profondità del dato; l’organizzazione tempestiva dei dati deve essere costantemente monitorata con la rilevazione delle eventuali anomalie; l’anomaly detection garantisce il successo dell’attività predittiva. Il tutto realizzabile solo con il supporto della tecnologia.

Pertanto, le soluzioni di Business Intelligence devono essere perfettamente integrate con l’infrastruttura di elaborazione dell’azienda. La Business Intelligence, alcuni anni fa era il dominio dei programmatori che si occupavano di estrarre i dati, elaborarli e fornire report alle direzioni aziendali. Oggi, un buon strumento di Business Intelligence, grazie anche alle dinamiche Web, ha il grande pregio di eliminare il limite della “customizzazione” della reportistica che diversi gestionali impongono, con la conseguenza di poter ottimizzare la flessibilità dello strumento in funzione delle esigenze aziendali che continuamente si evolvono. Grazie all’intelligenza artificiale ed al machine learning tutti gli operatori aziendali possono costantemente analizzare i dati on-line in assoluta autonomia, trasformarli in informazioni per le decisioni e leggere e diffondere report quali-quantitativi.

Il modello risulta efficace se, però, al centro di esso ed a governarlo è l’essere umano, poiché sono le competenze e la capacità di utilizzare la tecnologia che fa la differenza. L’apprendimento continuo, la pratica e lo studio lungo tutto il percorso lavorativo garantiscono che il talento umano sia sempre al centro del modello CFDP nonostante le continue evoluzioni tecnologiche, ma a condizione di generare competenze trasversali.

Solo quando la risorsa umana avrà chiaro cosa deve fare, allora, sì, potrà dare il meglio!

Esiste una specie di paradosso nelle questioni umane: più le decisioni da prendere sono importanti, più si tende a rimandarle, oppure, si finisce per affidarsi all’istinto, spesso facendo un salto nel buio. La velocità e la quantità di dati a disposizione impone di fare un salto evolutivo. In tempi difficili fare la scelta giusta significa affidarsi non alla fortuna, ma ai fatti ed all’analisi dei dati. Nelle imprese, c’è un problema di accesso alle informazioni e di fiducia nella condivisione delle informazioni. Solo la Business Intelligence riesce a consentire agli utenti di condividere e trarre vantaggio dalle conoscenze acquisite dai colleghi. L’intera organizzazione risulterà più agile e meglio informata e avrà la capacità di risolvere più rapidamente i problemi ed ottenere maggiori risultati positivi.

D’altronde, una collaborazione facilitata ed efficace tra persone, team ed organizzazioni è la chiave per raggiungere e mantenere un vantaggio competitivo!

L’implementazione di un sistema di Business Intelligence richiede energie e risorse da dedicare, ma i risultati sono spesso entusiasmanti. È fondamentale il coinvolgimento massivo degli operatori aziendali a tutti i livelli, focalizzandosi di volta in volta su singoli processi di business e concentrandosi sulla qualità dei dati, piuttosto che sulla quantità. È, inoltre, fondamentale non limitare la Business Intelligence ad un insieme di report poiché ne limiterebbe alquanto l’utilizzo e perderebbe una delle principali caratteristiche: la flessibilità per gli utenti.

Per i suddetti motivi, il successo dell’implementazione di un sistema di Business Intelligence passa attraverso una attenta e profonda gestione del cambiamento, la disponibilità di una cultura e di professionalità così dette S.T.E.M. (Science, Technology, Engineering, Mathematics) ed è strettamente legato alle seguenti caratteristiche:

Le aziende dovranno, quindi, rivolgersi a strumenti veloci ed economici, il cui valore aggiunto sarà nel progetto e nella professionalità delle persone che assisteranno l’azienda nella implementazione della Business Intelligence.