Business intelligence: strumento operativo di budgeting e di reporting

La motivazione fondamentale che sollecitò le imprese fin dall’inizio del secolo scorso ad implementare sistemi di controllo di gestione fu quella tuttora esistente di fornire alla direzione dell’impresa il maggior numero possibile di informazioni aziendali, inerenti, soprattutto, la capacità di generare reddito e  di mostrare il grado di efficienza dei processi di trasformazione delle risorse utilizzate nell’attività dell’impresa medesima.

Ne consegue che, anche all’origine delle tecniche di controllo di gestione, esisteva l’esigenza di impostare  meccanismi fondamentali per realizzare un’efficace attività direzionale, che svolgesse il compito di monitorare i risultati delle scelte strategiche coerenti con gli obiettivi prefissati, con l’organizzazione aziendale e le risorse a disposizione.

Il modificarsi degli scenari competitivi ed il notevole incremento del campo di azione e delle complessità aziendali hanno generato mutamenti sostanziali nelle tecniche di programmazione e controllo e maggiori responsabilità di coloro che devono prendere decisioni. Di conseguenza, oltre al  nascere di rilevazioni e scritture contabili atte a fornire informazioni con maggior dettaglio ed approfondimento, si generò la necessità per la direzione di avere una funzione aziendale in grado di  gestire ed interpretare la mole di dati elaborati.

Inoltre, i forti mutamenti ambientali e la continua innovazione tecnologica si riflettono intensamente sull’attività di programmazione e controllo, finalizzata a monitorare i fattori critici di successo per valutare la correttezza delle scelte strategiche, tentando di ridurre al minimo i tempi decisionali, con la conseguenza che,  per continuare ad essere strumenti efficaci di supporto alle decisioni, la suddetta attività deve  necessariamente adeguarsi all’attuale contesto industriale, caratterizzato da un progresso tecnologico e scientifico senza precedenti, da una forte globalizzazione che  genera rilevanti riduzioni dei margini aziendali e da un grandissimo sviluppo  della tecnologia dell’informazione.

A tale proposito, negli ultimi anni si è assistito alla progressiva diffusione dei sistemi di Business Intelligence (BI) a supporto dei processi di programmazione degli obiettivi, di controllo delle prestazioni aziendali e di decisione manageriale.

I sistemi di BI sono considerati  quale processo conclusivo dell’architettura dei sistemi informativi; in altri termini,  oltre ai sistemi che producono e contengono i dati elementari e successivamente all’archiviazione ed integrazione dei dati “semilavorati” con un sistema di Data Warehouse, il sistema di Business Intelligence elabora, riassume e, soprattutto, organizza tutte le informazioni aziendali (Key Performance Indicator - KPI) in cruscotti e scorecards,  finalizzati a poter prendere decisioni sia di natura strategica che operativa. La figura n. 1 schematizza una possibile architettura dei sistemi informativi come in precedenza descritto.

I sistemi di Business Intelligence definiscono, quindi, l’aspetto applicativo d’accesso ai dati, di visualizzazione, di analisi e di supporto decisionale. In sintesi, i sistemi di Business Intelligence mirano ad organizzare il controllo di gestione quale insieme di tecniche necessarie a presidiare l’efficienza e l’efficacia dell’attività dell’impresa, sia ex post  che  in termini prospettici, sia con valutazioni di natura quantitativa che qualitativa.

L’aspetto fondamentale da sottolineare è l’utilità di suddetti sistemi anche e soprattutto per la programmazione, sia essa strategica  che di natura operativa.

Le imprese applicano i metodi di pianificazione strategica per interagire con l’ambiente e per valutare la sopravvivenza e lo sviluppo aziendale nel tempo. Infatti, la pianificazione strategica agevola la direzione nell’adattare l’attività aziendale ai cambiamenti ambientali, con la definizione di programmi ed obiettivi in funzione delle risorse di cui si vorrà disporre. Inoltre, la pianificazione strategica impone alla direzione non solo una strutturata analisi e riflessione sugli eventi potenziali, ma la sollecita a definire obiettivi di medio e lungo termine che risultino vere e proprie sfide rispetto alla realtà consolidata.

Per i suddetti motivi, il processo di programmazione strategica è uno strumento essenziale dell’attività manageriale poiché favorisce ed incentiva la ricerca di nuove opportunità, l’innovazione tecnologica e dei sistemi organizzativi, il coinvolgimento dei diversi responsabili operativi, diffondendo sia verticalmente che orizzontalmente la cultura della responsabilità per obiettivi. La realizzazione, quindi, della pianificazione strategica si presenta complessa e richiede non solo la disponibilità di informazioni di difficile ottenimento, ma anche la definizione e la valutazione di un piano coerente con le azioni da intraprendere e le risorse interne di cui si dispone, che, tuttavia, definisca le nuove prospettive strategiche dell’impresa in simbiosi con l’evoluzione ambientale e con le principali variabili esterne.

Il budget  è, quindi, un potente strumento per pianificare e programmare il futuro in funzione di obiettivi ben definiti e di risorse disponibili ed è basilare per il controllo direzionale con caratteristiche e finalità ben precise. Rispetto alle valutazioni ed applicazioni del processo di budgeting, inteso come mero e semplice strumento contabile, si ritiene che il budget sia un importantissimo strumento di formazione manageriale delle risorse umane che operano in azienda.

La prima  caratteristica tipica del budget deve essere il coinvolgimento  di tutte le aree dell’impresa, anche se è noto che spesso i processi di budgeting falliscono proprio per la difficoltà di coinvolgere le persone e reperire le informazioni necessarie ad una efficace programmazione.

I sistemi di Business Intelligence aiutano a superare le difficoltà aziendali ad elaborare il budget raccogliendo qualsiasi dato utile presente in azienda e archiviandolo ed organizzandolo per una lettura facilitata ed immediata, con un aggiornamento costante e continuo . La BI  spesso agevola la riduzione delle criticità e dei rischi propri del processo di budgeting, soprattutto nelle aziende in cui esiste uno scarso collegamento tra le diverse funzioni aziendali, in cui è rilevante il tempo necessario alla raccolta ed al consolidamento dei dati mentre diventa scarso il tempo per l’analisi dei risultati aggregati, in cui la struttura documentale è rigida, in cui è forte un approccio top-down con il conseguente scarso coinvolgimento del personale.

Con un efficace sistema di BI è possibile interconnettere le parti del budget in modo da avere la possibilità di simulazioni in tempo reale, gestire revisioni integrate del sistema, avere un workflow automatico, un gantt generale dello stato  del budget automaticamente generato, ed una integrazione tra il top-down ed il bottom –up.

L’efficacia dell’applicazione dei suddetti sistemi è strettamente legata la fatto che questi non ricorrono più esclusivamente all’utilizzo di dati contabili, ma permettono di creare ed utilizzare indicatori di provenienza extracontabile sempre più utili e rappresentativi del reale andamento aziendale. I sistemi di origine dei dati elementari sono costituiti dai sistemi gestionali ed amministrativo-contabili di tipo ERP o tradizionali, dai sistemi web e da tutti gli altri Sistemi Informativi formali di tipo operativo. I dati elementari contenuti in questi sistemi sono, successivamente, estratti, rivisitati per eliminare eventuali inconsistenze ed incongruenze, arricchiti con dati aggiuntivi utili per il processo di controllo, di analisi e di supporto alle decisioni della direzione  aziendale.

I principali vantaggi che derivano all’azienda dall’applicazione dei sistemi di Business Intelligence  possono essere riassunti come segue:

L’utilizzo sempre più frequente dei sistemi di Business Intelligence non ha più quale obiettivo principale solo quello di misurare i risultati e quindi rilevare l’effetto economico-finanziario di una decisione, ma, non potendo prescindere dalla necessità di indagare le cause dei risultati aziendali ottenuti, siano essi positivi o negativi, ha anche quello di individuare indicatori che permettano di  ricostruire la catena causa-effetto di un fenomeno aziendale.

La conseguenza di quanto descritto è la necessità per l’organizzazione aziendale di impostare la propria realtà non solo per funzioni, ma, soprattutto, per processi, con una chiara visione orizzontale dell’azienda. Da un punto di vista organizzativo, inoltre, i sistemi di Business Intelligence  contribuiscono a migliorare la comunicazione e le relazioni interaziendali,  riconciliando  prospettive aziendali differenti, creando un’unica base dati certificata a cui attingere, standardizzando i processi di pianificazione, programmazione e controllo aziendale.

Di seguito si mostrano alcune applicazioni operative sotto forma di grafici di un sistema di Business Intelligence applicato all’area vendite, area acquisti ed area magazzino di una azienda meccanica. Il valore aggiunto dei grafici sottostanti sta non tanto e non solo nel loro contenuto, quanto nel “colpo d’occhio” che permette ai responsabili delle diverse funzioni di avere immediata visione dell’oggetto del controllo.

Infine, un buon programma di Business Intelligence ha il grande pregio di eliminare il limite della “customizzazione” della reportistica che diversi gestionali impongono, con la conseguenza di poter ottimizzare la flessibilità dello strumento in funzione delle esigenze aziendali che continuamente si evolvono.

Area Vendite

Il grafico di seguito mostra il raccordo tra la sales strategy e le informazioni di partenza per elaborare il budget vendite. Graficamente viene  rappresentato in un dashboard a 3 settori:

Area Acquisti

Per gli acquisti il grafico di Business Intelligence è stato sviluppato come segue:

Magazzino

Si è pensato ad una dashboard riassuntiva che riporti: