Riprendendo un articolo Budgeting Tools nell’era digitale postato nel mio blog un po’ di tempo fa, faccio seguito a quanto scritto allora per commentare l’implementazione del BUDGET delle VENDITE di un’azienda del settore automotive, evidenziando sia le caratteristiche basilari dell’attività predittiva dell’area commerciale sia gli strumenti di supporto per la medesima.
Il budget delle vendite rappresenta, solitamente, il momento iniziale del processo di budgeting e definisce gli obiettivi annuali ed infrannuali, generalmente mensili, di ricavo originati dalla vendita dei prodotti, delle commesse o dei servizi che l’impresa offre.
Il controller, o chi ha in azienda la responsabilità di impostare il processo di budgeting, deve, in primis, coordinare tutte le unità della struttura organizzativa, impostando gli strumenti di lavoro ed assicurando l’elaborazione preventiva dei dati periodici delle singole aree di responsabilità. Per questi motivi è fondamentale presentare il “timing” di lavoro, rendendolo noto a tutti coloro che parteciperanno alla formulazione del budget medesimo.
Inoltre, il controller deve lavorare unitamente ai responsabili delle vendite e deve avere la consapevolezza di operare in una ”arena competitiva” nella quale convivono diverse forze in conflitto tra loro: i clienti, i concorrenti, i fornitori, i prodotti sostitutivi e nuove aziende che premono per entrare nel mercato.
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Per definire, quindi, il fatturato realizzabile è fondamentale tener conto del posizionamento competitivo dell’azienda rispetto alle cinque forze sopra elencate e ciò è possibile ponendosi innumerevoli interrogativi a cui dare una risposta. Una breve esemplificazione delle domande da porsi può essere riassunta come segue:
- rispetto ai clienti: qual è la loro capacità di acquisto? hanno una buona visibilità sul mercato? possono facilmente integrarsi a monte, producendo ciò che viene oggi loro fornito? Ciò che acquistano dall’impresa è per il cliente fondamentale o potrebbe facilmente sostituire il fornitore/prodotto?
- rispetto ai concorrenti: chi sono? quali vantaggi competitivi possiedono e come generalmente reagiscono alle variazioni di prezzo?
- rispetto ai fornitori: qual è il loro potere contrattuale? sono particolarmente concentrati e quali alternative esistono sul mercato?
- rispetto ai prodotti sostitutivi: esistono prodotti sostitutivi? quali sono le loro caratteristiche e peculiarità?
- rispetto alle nuove entrate: l’azienda opera in un mercato appetibile? esistono barriere all’entrata? come reagire alla minaccia di nuovi concorrenti?
In genere, la direzione commerciale per definire le previsioni di vendita utilizza di fatto tre fonti attendibili e di “facile” accesso:
- stime interne
- informazioni della rete di vendita
- “sondaggi” presso i clienti.
Infine, per le imprese che hanno una propria rete di vendita è fondamentale raccogliere e valorizzare la miriade di informazioni, conoscenze e percezioni che agenti, rappresentanti e venditori quotidianamente accumulano.
Perché il budget delle vendite sia coerente e meditato è, però, fondamentale che, oltre al fatturato previsionale per cliente, si adotti la stessa procedura rispetto ad altri indicatori commerciali quali le vendite per prodotto, per area geografica, per macchina/addetto o altri ancora in funzione delle caratteristiche proprie dell’azienda. D’altronde, ipotizzare le vendite adottando diversi approcci consente di verificare e correggere eventuali incoerenze tra fattori esterni (il mercato, la domanda, etc.) ed esigenze interne (fatturato di pareggio, capacità produttiva disponibile, etc.). Infine, occorre eliminare le discordanze fra le diverse stime, individuando un obiettivo di vendita adeguato e realizzabile.
In questo modo si ottiene quale risultato finale il budget delle vendite, la cui elaborazione rappresenta, senza dubbio, la fase di maggior delicatezza nel processo di budgeting sia perché da esso dipenderanno “a cascata” anche i budget delle altre aree funzionali, sia perché nella procedura di realizzazione del budget delle vendite devono essere direttamente coinvolti non solo la direzione commerciale, ma anche i venditori, i responsabili di area ed i responsabili di prodotto/commessa/servizio nel caso esistesse tale distinzione. E’ insieme a queste figure che il controller/responsabile del budget dovrà anche mensilizzare il budget delle vendite, passaggio cruciale non solo per la definizione mensile degli obiettivi commerciali e quindi economici, ma anche per la realizzazione del budget di cassa e delle previsioni di tesoreria.
Ma la funzione Controllo di Gestione come può essere di sostegno efficace e concreto nella realizzazione del budget delle vendite? Come il Controller può e deve evitare di essere mero elaboratore di dati nel processo di budgeting, bensì portatore di elementi ed informazioni di tangibile supporto al Responsabile Commerciale?
Nell’epoca della “digital disruption” in cui le aziende devono assolutamente ripensare al modo di stare sul mercato, la trasformazione ed il cambiamento incombe prepotentemente anche sui processi interni aziendali e le tecnologie digitali garantiscono un efficiente analisi dei dati per poter rispondere alle sempre più insistenti domande relative a cosa potrebbe accadere nel futuro dell’impresa intraprendendo determinate azioni (Predictive Analytics) e proporre alla direzione soluzioni operative/strategiche risultanti dalle analisi svolte (Prescriptive Analytics).
Ecco, quindi, che alle due domande poste in precedenza, esiste una univoca risposta: avvalersi di un sistema flessibile e facilitato di Business Intelligence.
L’utilizzo di un sistema di Business Intelligence flessibile e fortemente “user-friendly”, che abbia interfaccia grafica (GUI) accattivanti, facilita sensibilmente il compito del responsabile del processo di budgeting ed agevola la finalizzazione del budget delle vendite.
Di seguito, a titolo esemplificativo utilizzando un caso aziendale, si mostra uno strumento che garantisce le predette caratteristiche e consente la gestione completa del budget delle vendite con inserimento diretto delle informazioni quantitative ed evitando, cosa molto importante, di importare/esportare continuamente i dati in Excel per il confronto tra dati preventivi e consuntivi.
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